El liderazgo implica : GUIAR – CONDUCIR – DIRIGIR - PRECEDER.
La perfomance del Directivo tiene como elemento protagonista al liderazgo, en tanto permite el dinamismo de los recursos humanos, posibilita su movimiento y desplazamiento, a efecto de configurar el comportamiento esperado.
El desarrollo del liderazgo como arte, requiere de habilidades sostenidas y potenciadas por la creatividad del líder para alcanzar la actuación certera y motivadora que logre el esfuerzo y dedicación de los dirigidos en el cumplimiento de sus responsabilidades. El conjunto de secuencias debidamente sistematizadas dan lugar al liderazgo como proceso encaminado al trabajo ordenado y efectivo, conducente a la concretización de lo planificado y organizado.
El celo y confianza de los dirigidos se evidencia en el hecho de que cumplen sus responsabilidades debido a que quieren hacer las cosas, y no solamente porque pueden hacerlas es que las realizan, hay una entrega plena al trabajo, esta predisposición voluntaria es el indicador de un liderazgo que ha logrado desarrollar la empatía del líder con sus liderados, es decir la compenetración e identidad, bases sustanciales de la configuración corporativa de los recursos humanos dentro de una empresa o institución, en la que prima el amor del liderado a su trabajo.
El líder conduce al recurso humano, cuando le brinda seguridad, garantía y confianza, de tal manera que desempeñará sus labores, sabiendo que su Directivo es capaz de realizar lo que le corresponde con éxito por lo tanto su esfuerzo y dedicación no será en vano ni en provecho subalterno. El líder realmente dirige cuando se ubica al frente de sus liderados, les facilita el trabajo, y les brinda el apoyo logístico necesario, asignando a la vez los recursos materiales indispensables; es decir, se pone al servicio de los recursos humanos. El líder precede cuando, exige después de dar el ejemplo, demuestra que sí es posible ejecutar una determinada acción, constituye modelo de acción, paradigma de realización.
En consecuencia el líder además de guiar, conducir, dirigir y preceder, debe exhortar, confortar, impulsar, lanzar, organizar, encausar, entrenar, preparar, encaminar, enseñar y también estar predispuesto a APRENDER.
Según CHIAVENATO (2003, p. 27), “En el siglo XXI, en el que nos encontramos, tenemos un escenario con predominancia de la tecnología de la información y estrategias de Negocios; escenario en donde juegan un papel muy importante: La inteligencia virtual, el capital intelectual, la inteligencia emocional, la gestión del conocimiento y la visión global del mundo actual”.
Frente a ese panorama el líder debe:
- Ser sobretodo diseñador, servidor, instructor y activador.
Desvirtuar lo económico y utilitario, relievar la Escala Valorativa de la solidaridad, de la justicia y de la equidad. - Abordar el futuro de la empresa como un compacto familiar, no como un panel de publicidad que ofrece de todo, dicen donde conseguirlo pero no se mueven para ayudarte a encontrarlos.
El líder tiene que apoyarse en tres pilares fundamentales:
Imaginación: Que permita soñar, crear y proponer una imagen positiva y alentadora del futuro que se anhela. Imagen que proviene de un sueño (“Mental Picture”) proyectado a una realidad concreta. Es la Visión.
Ejecución: Plasmar la Misión en realidad, motivando, movilizando, organizando y dirigiendo, alentando y corrigiendo, coordinando y generando sinergia y colaboración plena. El líder como hacedor de sueños a través de las personas, estructurando una comunidad visionaria. Es la Misión.
Insomnio: Que no lo deje dormirse en los éxitos obtenidos, que lo mantenga alerta, despierto, atento. Paradójicamente que le permita seguir soñando. El éxito es un somnífero. Muchas organizaciones, que duermen placidamente confiados en sus éxitos (pasados o presentes) despiertan en medio de la extinción. Es el Compromiso.
Estos 3 pilares deben estar basados en principios y valores (éticos y morales).
Entre los principios tenemos:
Del gobierno corporativo: Líder que convierte en líderes a su gente. Líder de líderes.
Del visionario: Líderes persiguiendo sus sueños (inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados), con el deseo de hacer lo que les gusta.
De la sinergia: Líderes que en equipo desarrollan transformaciones, donde cada uno se siente útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.
Del autoliderazgo y reciprocidad: Todos los individuos se autodirigen en algún grado, el autoliderazgo eficaz se aprende. Una persona no puede dirigir a otras, si no se dirige a sí misma.
Entre los valores tenemos:
El ánimo: La filosofía del éxito es pensar en grande y empezar en pequeño. El que no tiene ánimo es un ser inanimado (muerto sin espíritu). Es optimismo y actitud positiva.
La responsabilidad: Pasar de la filosofía del Yo al de Nosotros. Desterrar el “Yo no fui” ante el fracaso.
La solidaridad y servicio público: Ver con el corazón, desarrollar la Inteligencia Emocional.
Aprendizaje sin límites: Sócrates un día antes de su ejecución aprendía una difícil composición literaria, su justificación: Ese día quería aprender algo más.
Libertad auténtica: Ejercer nuestra capacidad de decisión así como asimilar sus impactos. Aprender de errores, tener conciencia expansiva.
Comprensión mutua y aceptación: Uso de la diferencia jerárquica para promover ideas compartidas, no para imponer puntos de vista. Proteger y desarrollar la imaginación de los colaboradores, no sofocarla. Afirmar la personalidad y confianza de ellos. Si la estructura jerárquica no sabe escuchar a los colaboradores, estropea el posicionamiento corporativo. El liderazgo tiene que ver con personas, hay que buscar lo mejor para ellas, amar a nuestros compañeros de trabajo es desear lo mejor para ellos. Debemos amarnos unos a otros como Dios nos amó (1 Jn. 4; 10-11). El amor busca edificar a las personas: Apoyarse y recibirse los unos a los otros (Rom. 15; 1-2, 5,7). Servirse los unos a los otros (Gal. 5; 13). Soportarse y perdonarse unos a otros (Col. 3;13). Enseñarse o exhortarse unos a otros (Col. 3;16 b). Alentarse los unos a otros (1Tes. 4; 18). Orar unos por otros (Stgo. 5;16).
Finalmente, respecto al liderazgo podemos afirmar que en algunas organizaciones existen líderes que sin tener “mandato oficial” (nombramiento) son un auténtico poder fáctico, con capacidades de influir, más que los que tienen el “espaldarazo oficial”, en muchas decisiones empresariales. Aquí valdría aplicar el dicho de que “no son todos los que están, ni están todos los que son”. El liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades con relación a las funciones de los miembros de un grupo. De esta manera el liderazgo debe incluir a otras personas, los subordinados o seguidores; supone una distribución desigual del poder entre líderes y miembros del grupo y; la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de los seguidores en diferentes formas. El liderazgo moral va más allá del poder y examina el dominio donde la relación líder – seguidor está basada en las necesidades y aspiraciones mutuas; el liderazgo moral obliga a los líderes a hacer lo que prometieron hacer; por consiguiente el carisma, el entusiasmo y el hacer valer la avenencia no son criterios suficientes para evaluar el liderazgo eficaz adecuado, el liderazgo moral afecta los valores y requiere que a los seguidores se les dé suficiente conocimiento de las alternativas para hacer elecciones inteligentes cuando llega la hora de responder a las propuestas del líder para dirigir.
II.- CONTROVERSIAS BÁSICAS: En materia de liderazgo se manifiestan dos controversias, que se plantean como interrogantes:
¿El líder nace o se hace?
¿El líder es absoluto (universal) o relativo?
Las respuestas en relación a los cuestionamientos planteados, se basan en teorías y experiencias. BURNS (1996, p. 95), señaló que: “La teoría del comportamiento considera que si el líder tiene un comportamiento específico, es posible enseñar el liderazgo, lo importante es que haya demostración de la tendencia hacia el liderazgo, de otro modo no. En contraposición se tiene que según la teoría de los rasgos, los líderes son básicamente innatos, nacen con los dones necesarios de carisma, determinación, entusiasmo, fuerza y dinamismo, valor, integridad, seguridad en sí mismo y conocimientos vinculados al área de influencia y labor a desempeñar”
HERSEY Y BLANCHARD (1997), entre otros planteamientos nos dejan el mensaje que, los líderes son personas comunes capaces de transmitir un gran poder a los liderados, capacitar a las personas para que ejerzan todo su potencial, dándoles confianza para perseguir un fin común y estimulándolas a la iniciativa. Los líderes desarrollan entusiasmo, autoestima e ideas entre los liderados.
La universalidad del líder, sostiene que la capacidad de liderar se compone de características aplicables a cualquier tipo de organización, es decir que los buenos líderes serán tales, independientemente de la organización en que trabajan; sin embargo el enfoque relativista sostiene que el liderazgo es independiente de las condiciones organizacionales, de la situación o contexto en que el líder está inserto, dependerá de la adaptación del dirigente a cada situación o contexto organizacional. Un líder puede serlo en un contexto pero no lo puede ser en otro contexto, además en el contexto donde lo es, no comprende al 100%.
Por lo tanto:
- El líder tiene el carácter de miembro; pertenece al grupo que encabeza, comparte con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
- El líder no es tal por sus rasgos individuales, únicos, universales (estatura, voz, aspecto y similares), sino que cada grupo considera líder al que sobresale en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee mas tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.
- El líder es tal porque tiene la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad nunca podrá demostrar su capacidad de líder.El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. El jefe de una empresa convoca a sus trabajadores a una reunión para pedirles; en cambio el líder los convoca para ofrecerles.
III.- ROLES DEL DIRECTIVO: Tomando en cuenta lo desarrollado por STONER (2002), podemos afirmar y sostener que la actuación del Directivo se desagrega en los siguientes roles:
3.1.- Roles Interpersonales: Referidos a la actitud del Directivo al relacionarse con su personal, a la determinación de cómo mostrarse en el desarrollo de la interacción con sus subordinados. Las figuras posibles y recomendables son:
A) Cabeza Visible: Implica siempre dar la cara en toda circunstancia, no solamente en los casos de éxito sino también en situaciones de fracaso o adversidades. Asumir la responsabilidad del grupo humano y no solamente estar presto a los aplausos y condecoraciones.
B) Líder: Capaz de ser guía, conductor, directivo ejemplar para su recurso humano, con un potencial de influencia, que obtiene resultados dentro de un clima organizacional de paz, motivación y respaldo con lealtad, como consecuencia de su actitud permanente de servir a sus dirigidos antes que servirse de ellos.
C) Enlace: En tanto asume el comportamiento de vincular a sus dirigidos entre sí, de manera especial cuando están en conflicto o pugna, constituyéndose en garantía e intercesor para el establecimiento de la armonía e integración entre sus liderados, propiciando la unidad y sinergia en la dinámica organizacional, poniendo en práctica la reconciliación en base al reconocimiento del nivel de responsabilidades de las partes en la generación de la situación discrepante. El ser enlace pasa necesariamente por la práctica de la imparcialidad y ejercicio del principio de la Administración de subordinar el interés personal al interés colectivo por parte de los dirigidos, para lo cual el directivo tiene que sensibilizar, persuadir y convencer de manera contundente.
3.2.- Roles Informativos: Comprende el tratamiento eficaz de la información, el cómo gerenciamos el conocimiento, de tal manera que el mensaje de la comunicación llegue sin distorsiones y cumpla su cometido. Las figuras posibles y recomendables son:
A) Monitor: Toda vez que prepara la información, la ordena y sistematiza, aefecto que al momento de ser utilizada y tratada facilite el cumplimientode las actividades programadas. El directivo debe preocuparse por tener una cultura amplia y actualizada con la proyección del caso, así como una redacción adecuada y sujeta a enriquecimiento paulatino.
B) Difusor: Capaz de transferir la información a todos los niveles y lugares existentes, dentro de la empresa o institución, dicha canalización debe propiciar el debido y oportuno conocimiento de todos los involucrados en el accionar organizacional, para ello la utilización óptima de la infraestructura y tecnología comunicacional, es esencial.
C) Portavoz: Capaz de representar a su grupo humano en la transmisión de sus inquietudes, expectativas y peticiones, sin hipotecar el real valor de las mismas, por el contrario sostenerlas y fundamentarlas en los niveles jerárquicos existentes o en otras instituciones o entidades, en las que hay que hacer escuchar lo que sus liderados esperan. Exige una suerte de dotes de embajador o canciller de los dirigidos, para lo cual es necesario un elevado nivel de personalidad, autoestima y dignidad.
3.3.- Roles Decisionales: Referidos a la perfomance en materia de tomar decisiones óptimas conducentes a garantizar el normal curso de las acciones con imaginación, efectividad, velocidad y tolerancia, como directivo equilibrado con sabiduría notoria. Las figuras posibles y recomendables son:
A) Emprendedor: Implica tomar la iniciativa en cada circunstancia que sea necesaria, de mejor manera cuando las dificultades, cansancio y relajamiento se sobredimensiona a nivel del personal, a efecto de contagiar la pro actividad, optimismo y mentalidad de los liderados. Se trata de oxigenar la actividad organizacional asumiendo con energía y productividad, labores necesarias para encaminar los esfuerzos al logro de los objetivos y metas programadas.
B) Solucionador de Contingencias: Capaz de dar tratamiento certero a los imprevistos o situaciones no esperadas que de una u otra manera interfieren el desarrollo de las actividades programadas. Se requiere creatividad, ingenio, fortaleza y firmeza ante lo inesperado con el fin de neutralizar los impactos negativos de las contingencias y consiguientemente establecer las condiciones necesarias y suficientes para la continuidad de la dinámica organizacional.
C) Asignador de Recursos: Predisposición y visión realista respecto a que las acciones que se exigen cumplir a los liderados, requieren de la provisión y logística racional, resguardando no solamente la posibilidad del cumplimiento de funciones por los liderados, sino también el mantenimiento de la autoridad del líder y el respeto hacia él. No hay nada más insensato que pedir que el subordinado efectúe una tarea y no brindarle los instrumentos, materiales y condiciones que le permitan efectuarla con éxito.
D) Negociador: Exige practicar la capacidad de dar o ceder para recibir, teniendo como estimulador el principio de flexibilidad en la gestión pero también la orientación compensatoria en la toma de decisiones, de tal manera que los conflictos y situaciones críticas de la vida orgánica empresarial se debiliten y se extingan progresivamente configurando acuerdos y de ser posible consensos; por lo que el directivo debe imprimir convicción, realismo, persuasión y concesión a cada una de las secuencias del proceso de negociación con sus dirigidos, cuidando de mantenerlos predispuestos a esforzarse con identidad en la tarea de concretizar los planes.
IV.- LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW: Los recursos humanos por naturaleza, tienen un conjunto de necesidades que satisfacer, lo cual no puede ser ignorado por el directivo; el aporte de Maslow es importante por la jerarquización que establece de las necesidades, contribuyendo a que la perfomance del directivo considere los principios de priorización, racionalización y saturación de las necesidades de sus dirigidos, a efecto de atenderlos de tal manera que mantenga la predisposición, interés, concentración y entrega al trabajo que asegure el desarrollo empresarial.
Según MASLOW (1999, p.103), “Las necesidades se jerarquizan según la siguiente pirámide:
PIRAMIDE
SEGÚN
MASLOW
En consecuencia podemos precisar que:
Las necesidades fisiológicas satisfechas, garantizan la vida eminentemente orgánica material ya que comprenden la atención, alimenticia e indumentaria, de aire, de agua y del descanso, para el cabal funcionamiento del cuerpo humano, la reposición de energías y nutrientes que requieren los órganos vitales del hombre.
Las necesidades de seguridad, frente a los riesgos , peligros, violencias incertidumbres y temores existentes, exige la atención de la salud, de la oportunidad de trabajo, de vivienda y de vigilancia que permitan la protección de la persona.
Las necesidades sociales, expresan la búsqueda de pertenencia y consideración del ser humano, de las muestras de afecto y aceptación, a nivel de la familia, comunidad, grupos de amigos, instituciones y centros de trabajo. El ser humano necesita socializarse, recibir amor, disfrutar de una amistad sincera y tener la oportunidad de participar colectivamente.
Las necesidades de reconocimiento, tiene dimensión determinante a nivel externo, la valoración que se haga del recurso humano se expresará en el nivel de autoestima que se logre. El éxito, que experimente el personal, debe ser resaltado como signo de aprobación, que redunde en el prestigio del trabajador, que multiplique las competencias alcanzadas, darles el sitial y consideración que se ha ganado que puede derivarse en reconocimiento moral y también material, que gesten y configuren la aureola de la reputación y el respeto a sí mismo pero manteniendo la sencillez con actitudes de respeto a los demás.
Las necesidades de autorrealización, estriban en la capacidad de desarrollo potencial de talentos que permitan alcanzar las metas pero dejando huella, escuela y paradigmas, alimentados con la práctica de valores, la justicia, belleza, bondad, orden y armonía, de ponerse desinteresadamente al servicio de los demás, de sentir la felicidad de dar más de lo que se recibe, que llene a plenitud los vacíos del alma humana.
Por lo tanto, de lo que se trata es de satisfacer las necesidades de ser, hacer, dar, servir y trascender. Cuando sucede ello decimos:
- El trabajo es mío porque, vivo, visto, calzo y me divierto con lo que gano (necesidades fisiológicas).
- El trabajo es mío porque, me da seguridad de sustento diario, presente y futuro (necesidades de seguridad).
- El trabajo es mío porque, me hace sentir parte de un equipo, de una comunidad (necesidades de pertenencia).
- El trabajo es mío porque, la gente me quiere por lo que hago (necesidades de estimación).
- El trabajo es mío porque, amo lo que hago y me hace sentir un ser valioso que aporta a los demás (necesidades de autorrealización).
V.- LA CALIDAD TOTAL: La calidad entendida como el conjunto de características específicas y funciones que pueden ser objeto de evaluación para determinar si un producto (bien o servicio) está satisfaciendo su real propósito, nos conduce a identificarla en el efecto social que genere, o sea en sus implicancias multidimensionales, sin dejar de resaltar su carácter comparativo y condición relativa. La calidad está en función del nivel que en la estructura del sistema tienen los distintos actores; de la envergadura de las decisiones dentro del sistema (de los fines y objetivos que se empeñen en alcanzar).
La calidad se va a expresar en el conjunto de propiedades del objeto que permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que los restantes de su especie. La calidad es un componente imprescindible en un mercado competitivo.
La calidad no se limita únicamente a los productos, también es toda una cultura.La calidad no se genera en una inspección final sino que se genera y desarrolla desde la planeación y diseño del producto hasta después de su venta. La calidad de la planeación y diseño (es la que se intenta ofrecer al cliente y está basada en las necesidades, expectativas y requerimientos del cliente; una buena calidad de diseño evita imprevistos y facilita el control en las etapas posteriores del proceso productivo). La calidad de producción o implantación ( es la capacidad de apegarse a la calidad de diseño). La calidad de servicio ( se refiere a mantener el servicio de post – venta, así como a la realimentación de información del cliente a la empresa). Estos tres niveles de calidad comprende la calidad total, que a la postre genera y se evidencia en la productividad, la reducción de costos, la generación de tecnología, entre otros.
El líder tiene que tomar en cuenta dentro de su labor, que la calidad debe tomar parte del diario quehacer de todos, no como un conocimiento más, sino como parte de nuestra cultura. No basta con aprenderla, es necesario vivirla y participar en ella. Es más, la calidad empieza por uno mismo, empieza por ser una necesidad imperiosa para quien lidera.
CHIAVENATO (2003), hace referencia a los planteamientos de Edwards Deming que se condensan en sus 14 principios para trabajar la calidad total, bajo los siguientes entendidos:
1.- Mejoramiento permanente del producto y el servicio para llegar a ser competitivo, permanecer en el negocio y crear puestos de trabajo. Crear constancia con el propósito de mejorar nuestra perfomance: “Mi veinte de hoy, es mi cero de mañana”. Disfrutar del éxito, pero no relajarse ni dormirse en sus laureles.
2.- Adoptar la nueva filosofía (nueva era económica con retos y necesidades de liderazgo para el cambio). Los gerentes deben hacerse cargo del liderazgo para cambiar. No seguir conviviendo con niveles aceptables de errores, retrasos y materiales defectuosos.
3.- Abandonar las dependencias de la inspección para mejorar la calidad. Eliminar la necesidad de inspección en masa. Se debe trabajar con vocación, identidad y dignidad, no por presión.
4.- Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio, en vez de ello minimizar el costo total, lo cual exige practicar la optimización en el proceso productivo, que permita realizar negocios gracias a las bondades del producto.
5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad y así reducir los costos continuamente. Transformar el individualismo en dinámico trabajo en equipo.
6.- Implantar la formación en el trabajo. Entrenar a los trabajadores, enseñándoles como hacer mejor el trabajo. Aprender haciendo.
7.- Adoptar e institucionalizar el liderazgo. El objetivo debe ser ayudar a las personas, las máquinas y equipos, para que hagan su trabajo mejor con criterio corporativo.
8.- Desechar el miedo o erradicar el temor para que todos pueden trabajar eficientemente en la empresa. Reducir y extinguir finalmente todas las quejas, estimular las propuestas y alternativas a nivel de todo el personal.
9.- Derribar las barreras entre las áreas, departamentos, funcionarios y subordinados, en aras del trabajo en equipo.
10.- Eliminar las metas numéricas, lemas y slogans para el personal, así como las exhortaciones para la obtención de cero defectos y mayores niveles de productividad, que pueden generar relaciones y tensiones adversas y de frustraciones. Establecer en todo caso un sistema de comunicación en base a pensamientos que convoquen a la reflexión y estimulación pro activa.
11.- Dejar la gestión por objetivos y pasar a la gestión para el liderazgo y calidad del producto.
12.- Eliminar las barreras que privan al personal estar orgulloso de su trabajo. Neutralizar y desaparecer los obstáculos que impiden hacer bien su trabajo.
13.- Establecer un programa vigoroso de educación y automejora, capacitación y reentrenamiento.
14.- Aplicar medidas que permitan lograr el trabajo sinérgico, bajo el entendimiento que la transformación es tarea de todos sin excepción ni discriminación.
El líder puede guiarse por los principios antes mencionados para lograr eficiencia y eficacia en su gestión
VI.- LOS ESTILOS DE LIDERAZGO:
Los estilos de liderazgo deben ser utilizados en concordancia con el nivel de madurez de cada trabajador, de cada equipo de trabajo y de las circunstancias que se presenten.
Constituye un grave error, adoptar exclusivamente un solo estilo de liderazgo, los recursos humanos no son iguales, tienen una heterogeneidad por las diferencias que poseen en varios aspectos, incluso un mismo recurso humano merece ser tratado con una combinación adecuada de estilos de liderazgo, ya que en todo momento por ejemplo, su estado de ánimo no es el mismo. Veamos cada uno de los estilos de liderazgo que resume STONER (2002) que entre otros términos, manifiesta:
1.- Estilo de Liderazgo Autoritario: Toma las decisiones y organiza los trabajos detalladamente. Suele ocultar los objetivos generales para impedir y evitar que cualquier trabajador desafíe sus acciones.
Usa la autoridad, no la persuasión, y lo hace mediante la aplicación de recompensas y castigos.
Fija sistemas rígidos de trabajo y dicta muchas normas detalladas. El personal con cierto grado de independencia no aceptará a un gerente con este estilo de trabajo; se sentirán frustrados y resistirán sus decisiones.
Los trabajadores inseguros tendrán un ligero temor y esto hará que muchos caminen de acuerdo a lo ordenado. Los trabajadores inmaduros y dependientes podrían preferir esta clase de gerente enérgico para sentirse más seguros.
Este estilo puede ser más apropiado cuando:
A.- El trabajador es novato o sin experiencia.
B.- Se requiere acción disciplinaria.
C.- El personal se encuentra apático y aletargado.
D.- Se presentan situaciones de emergencia.
Por el contrario, este estilo puede ser contraproducente cuando:
A.- Los trabajadores son experimentados, responsables y capaces.
B.- Se desea desarrollar trabajo en equipo.
C.- Debe ganarse la actitud del grupo.
D.- El equipo está trabajando bien unido.
2.- Estilo de liderazgo Paternal: Se comporta como un padre o un hermano mayor. Intenta hacerle creer a su personal que ellos son los que toman las decisiones. Dicho de otro modo, manipula a sus trabajadores y les trata de “vender” las acciones antes de imponérselas. Sin embargo, en caso que éstos se resistan, se olvida de las actitudes amigables e impone sus ideas. Decide a priori los objetivos y programas, para alcanzarlos no solicita opiniones y generalmente hace a un lado o anula toda la creatividad. Al operar de esta forma, hace que el personal dependa totalmente de él. Los trabajadores maduros e independientes adivinarán rápidamente las intenciones falsas de este tipo de gerente y se resistirán a sus instrucciones. Los trabajadores más inmaduros e inseguros, no se resistirán a la “mano de hierro”, se sentirán más a gusto, ya que en el fondo les gusta ver en el gerente a un padre o hermano mayor.
Este estilo podría ser apropiado cuando:
A.- Un grupo de trabajadores se siente inquieto y desea plantear exigencias o demandas a la gerencia. En este caso, el gerente paternal está acostumbrado a salir airoso utilizando su “muñeca”, actúa duro pero con “cariño”.
B.- La gerencia intermedia es débil e incapaz.
C.- Los trabajadores son inmaduros. En este caso, pudiera en realidad ser necesario un gerente enérgico pero amistoso.
D.- El personal necesita apoyo moral y material.
Este estilo podría ser el menos apropiado cuando:
A.- Los trabajadores son maduros e independientes.
B.- Los trabajadores desean participar en la fijación de objetivos y planes.
C.- El gerente cuenta con asistentes y supervisores muy capaces.
3.- Estilo de Liderazgo Consultivo: Asume plenamente las responsabilidades y toma finalmente las decisiones importantes. El gerente consultivo tiene como política, consultar, a su personal respecto a sus ideas y sugerencias antes de tomar una decisión importante. Se orienta básicamente al cumplimiento de objetivos y obtención de resultados. Por lo general permite que sus dirigidos realicen su trabajo como mejor consideren conveniente. Estimula a sus liderados para que sean creativos y se ayuden mutuamente en todo momento.
Este estilo resulta muy eficaz cuando:
A.- Se desea desarrollar trabajo en equipo con trabajadores serios y responsables.
B.- Se desea alcanzar un alto nivel de motivación y efectividad.
C.- Se desea conocer las opiniones y sugerencias de los trabajadores.
Este estilo no es apropiado cuando:
A.- Los trabajadores son inexpertos o carecen de entrenamiento básico.
B.- Los trabajadores son pocos y trabajan con diferentes tipos de productos y clientes.
C.- Los trabajadores son demasiado inmaduros y requieren de una “mano firme” para ser responsables.
4.- Estilo de Liderazgo democrático: Es el más pasivo. El gerente democrático actúa y toma sus decisiones de acuerdo con la opinión de la mayoría. Es el mediador de todo el personal y moderador en las reuniones de grupo. Estimula la decisión y la creatividad. Reconoce y respeta las opiniones individuales. El gerente democrático es muy tolerante con el comportamiento de su personal y acepta las decisiones del grupo, aún cuando no crea que la decisión sea correcta.
Los trabajadores por lo general, reaccionan negativamente a este estilo de liderazgo. Si bien les puede agradar la informalidad, existe un sentimiento de inseguridad debido a que se sienten sin “jefe”. Algunos trabajadores se pueden sentir disgustados con un gerente que no toma sus propias decisiones. Otros trabajadores competirán para asumir el papel de Jefe informal. Bajo estas condiciones, fracasará cualquier intento para formar espíritu de equipo.
Este estilo puede ser utilizado cuando:
A.- La cantidad de trabajadores es pequeña, y pueden participar plenamente.
B.-Los trabajadores son sumamente maduros.
C.- Se dispone de mucho tiempo para tomar una decisión.
D.- Se desea conocer el estado de ánimo y el pulso laboral.
5.- Estilo de liderazgo de Rienda Libre: Permite que el trabajador experto controle su propio trabajo.
Ejerce muy poco control sobre sus liderados e interviene, principalmente, para ayudar a los trabajadores a lograr sus objetivos.
Las reacciones de los liderados frente a este estilo van a depender de su grado de experiencia y madurez. Los trabajadores que necesitan un jefe enérgico, se sentirán confusos, en tanto que los trabajadores maduros bien pueden sentir un espíritu de coordinación en equipo.
Este estilo es efectivo cuando:
A.- Los trabajadores son expertos en sus áreas.
B.- Los trabajadores son altamente responsables.
C.- Los trabajadores son sumamente independientes.
No será recomendable cuando ocurre todo lo contrario a lo puntualizado en la efectividad de este estilo de liderazgo.
6.- Estilo de Liderazgo por la teoría “H”: Se sustenta en que ninguno de los estilos detallados anteriormente puede constituirse en el apropiado para todas las situaciones o para dirigir a todos los tipo de trabajadores. De tal suerte que la efectividad de un buen gerente dependerá de su capacidad de adaptarse a las circunstancias y a los hombres que dirige. Por lo que un buen gerente puede durante un mismo día:
A.- Ser rudo y exigente con los trabajadores nuevos.
B.- Ser hermano mayor con un trabajador inmaduro que requiere de muchos elogios y “cariño”.
C.- Sancionar y/o amonestar seriamente a un trabajador irresponsable.
D.- Escuchar con paciencia y atención a un trabajador que le presenta una sugerencia.
El gerente usa libremente los 5 estilos de liderazgo disponibles, de acuerdo a la situación, experiencia y madurez de cada trabajador.
Este estilo combinado, suele ilustrarse como una “caja de cambios y velocidades de un vehículo:
TEORÍA "H"
Haciendo el análisis metafórico, se le asemeja a la letra “H (primera letra del apellido paterno del autor), concibiendo que en el centro de la caja de cambios, el gerente aplica poco o ningún empuje o tracción, y permite que los trabajadores tomen las decisiones; al lado derecho en tercera o cuarta, el gerente es pasivo y los trabajadores que estuvieran auto motivados operan con relativa independencia; al lado izquierdo puede aplicar gran empuje o tracción, en primera o segunda, si desea que un trabajador actúe rápidamente o con suficiente fuerza. Asimismo, si desea iniciar a un trabajador novato, lo mejor sería utilizar las velocidades del lado izquierdo.
La habilidad del líder estará determinada por su destreza, sensibilidad y experiencia en el manejo de esta “caja de velocidades” y lo bien que sepa “colocar” los cambios en el momento y situación precisa.
1.- BURNS, J. (1996) Liderazgo. New York: Hasper y Row.
2.- CHIAVENATO, I. (2003) Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill.
3.- HERSEY, P. - BLANCHARD, K. (1997). Management of Organizacional Behavior. México: Préntice Hall Hispanoamericana S.A.
4.- MASLOW, A. (1999) La Teoría de las necesidades. New York:Hasper y Row.
5.- STONER, J. (2002) Administración. México : Préntice Hall Hispanoamericana S.A.
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